Le CEREGE et ses thématiques

FlecheCEREGE : équipe d'accueil

 

Créé en 1998, le CEREGE (EA 1722) est une équipe d’accueil avec un établissement de rattachement principal l’Université de Poitiers, un établissement de rattachement secondaire l’Université de La Rochelle et un établissement partenaire l’ESC La Rochelle .

Il regroupe des enseignants chercheurs issus de l’IAE de Poitiers avec ses sites d’Angoulême et de Niort, de l’IUT de Poitiers, de la Faculté des Sciences du Sport de l’Université de Poitiers, de l'IAE et l’IUT de l’Université de La Rochelle, ainsi que de l’ESC de La Rochelle.
Il s’agit d’une organisation en réseau qui couvre la région Poitou Charentes et qui regroupe deux des trois universités de la COMUE « Léonard de Vinci ». 

Le CEREGE est un laboratoire de recherche en sciences de gestion qui accueille des enseignants d’autres disciplines telles que les sciences de l’information et de la communication (71ème section) et les sciences et techniques des activités physiques et sportives (74ème section).

Le CEREGE a pensé son architecture autour de cinq thématiques structurantes :

  • Stratégies de marché et cultures de consommation (SMCC)
  • Appropriation des outils de gestion (APOGEE)
  • Management public et société (MPS)
  • Intelligence stratégique internationale (ISI)
  • Gouvernance et développement durable (GDD)

 et une thématique émergente transversale :

  • Numérique : Usages, territoires et sociétés (NUTS)

FlecheStratégies de marché et cultures de consommation (SMCC)

Responsable de la thématique : Inès DE LA VILLE

Cette thématique envisage la consommation comme une activité pleinement sociale et culturelle afin d’éclairer la complexité des enjeux liés au management de la marque pour les produits et services destinés au consommateur final. Refusant l’assignation traditionnelle de l’étude des préférences d’un individu, conçu comme une monade isolée, au seul champ de la psychologie, puis de celle des processus d’achat au « marketing », constitué de fait comme une discipline autonome du « comportement du consommateur », elle-même sans lien avec la sociologie des pratiques de consommation, le projet scientifique de la thématique vise à dépasser cet éclatement disciplinaire entre les sciences de gestion et les sciences humaines. Analyser les enjeux liés à la consommation définie comme une activité sociale et culturelle suppose l’élaboration progressive d’une démarche critique soulignant les limites des cadres théoriques habituellement mobilisés en marketing pour analyser les « usages et attitudes » des consommateurs et des « shoppers », les stratégies de positionnement et de communication des marques et l’instrumentation de gestion mobilisée par les professionnels du marketing. Un travail interdisciplinaire approfondi est mené à la croisée de trois champs spécifiques retenus pour leur compatibilité épistémologique : la sociologie économique, la psychologie socio-historique et culturelle, la sémiotique des discours. Ce choix resserré, mais non exclusif, constitue un gage de cohérence du programme de recherche. La thématique interroge des objets précis qui sont ‘re-problématisés’ et ‘re-définis’ dans la perspective des sciences de gestion :

  • le rôle des dispositifs et discours marchands dans le processus de socialisation des consommateurs et en particulier des jeunes (enfants, adolescents…) ;
  • le rôle des tiers apporteurs de savoirs (experts, prescripteurs, parents, institutions…) dans la formation et la légitimation des relations marchandes ;
  • les principes d’organisation et de développement d’entités signifiantes (instanciation) par les acteurs du marché
  • la possibilité d’un Marketing responsable, à travers le questionnement de ses finalités de socialisation, notamment par la nature éducative des dispositifs mis en œuvre.

Site internet du CEPE : http://cepe.univ-poitiers.fr

Fleche Appropriation des outils de gestion (APOGEE)

Responsable de la thématique : Grégory REYES

Cette thématique de recherche exprime la visée « praxéologique » des sciences de gestion et entend rappeler leur finalité instrumentale. Elle rassemble des travaux qui ont en commun de s’intéresser au rôle des outils de gestion dans les dynamiques organisationnelles et la structuration de l’action collective. Par dynamiques organisationnelles, nous entendons l’ensemble des processus susceptibles de mettre en mouvement l’organisation qu’il s’agisse des processus d’innovation, de changement, de prise de décision, etc. Les notions d’organisation apprenante ou d’apprentissage organisationnel expriment en effet cette idée selon laquelle l’organisation doit sans cesse réactualiser ses compétences, ses comportements, ses routines, son répertoire de réponses stratégiques. De fait, le rôle joué par l’apprentissage dans la façon dont les organisations se développent et survivent fait aujourd’hui l’objet d’un relatif consensus. Ce choix de lire et d’interpréter les dynamiques organisationnelles à travers le prisme des outils de gestion se justifie par la place centrale prise par ces derniers dans le fonctionnement des organisations contemporaines. Des progiciels de gestion, des référentiels de compétences, des normes qualité… Le champ managérial apparaît aujourd’hui saturé d’outils de gestion. 

Les travaux du CEREGE, dans cette perspective, s’efforcent d’analyser le rôle structurant des outils de gestion dans l’action collective (dans les processus de changement, d’innovation, de normalisation, etc.). Cette réflexion ouvre plusieurs champs de questionnements :

  • Comment analyser les effets structurants des outils de gestion sur l’organisation et les dynamiques qui la traversent (changement, innovation, apprentissage, etc.) ? Quel impact des outils de gestion sur les relations internes ou inter-organisationnelles ? Symétriquement, quel impact de l’organisation sur le déploiement des outils de gestion (du point de vue de leur contextualisation notamment) ?
     
  • Dans quelle mesure les outils de gestion contribuent-ils à la création de valeur ? S’agit-il d’une relation univoque ainsi que le suggèrent les discours sur les bonnes ou les meilleures pratiques ? Comment gérer la tension entre la quête de légitimité (la réputation sociale que confère l’adoption d’un outil de gestion) et la recherche d’efficacité (la façon dont il va s’inscrire dans les routines de l’organisation) ? Comment trouver la bonne distance entre le nouvel outil et le système d’outils existants ?
     
  • Comment analyser la dynamique d’appropriation des outils par les acteurs ? Quels en sont les ressorts profonds (l’appropriation comme processus d’apprentissage, expression d’enjeux identitaires, socio-politiques, etc.) ? Comment les acteurs intègrent-ils la dimension des outils de gestion dans leurs activités quotidiennes ? Toute appropriation est-elle nécessairement vertueuse ?
     
  • Comment gérer la tension entre les intentions initiales projetées sur l’outil et les usages effectifs en situation ? Quelle place pour le management dans ce processus ? Quels enseignements en retirer sur la conception des outils de gestion ? Quels modèles pour l’implémentation des outils de gestion ?
gestion

Fleche Management public et société (MPS)

Responsable de la thématique : Benjamin DREVETON

Depuis le début des années 1980, le management des organisations publiques (Etats, collectivités locales, leurs démembrements) a été profondément transformé. Motivé par la recherche d’une meilleure gestion des deniers publics et l’accroissement de la performance des organisations publiques, ce mouvement de réforme d’ampleur internationale, intitulé New Public Management ou nouveau management public, a conduit à l’accélération de la transposition dans le secteur public des pratiques et des outils du secteur privé. De ce courant de réforme émerge la question suivante : les pratiques et outils du secteur privé peuvent-ils (et doivent-ils) être transposés dans le secteur public ?  A partir de cette question de recherche, plusieurs membres contribuant à la thématique Management public et société du CEREGE se sont engagés dans l’étude des réformes des systèmes de pilotage des organisations publiques et de leurs répercussions. Sur la base de cette problématique partagée par les chercheurs, deux orientations des recherches émergent :

  • l’analyse de la transposition des pratiques et des normes de comptabilité privé dans le secteur public, de leurs implications conceptuelles et techniques à l’étude des motivations au changement ;
  • d’autre part, en lien avec ce premier courant de recherche, l’analyse de l’introduction d’outils de management du secteur privé dans le secteur public et des phénomènes de transformation et d’appropriation qu’elle entraîne ;

 

Ces différents travaux s’appuient sur des approches théoriques complémentaires. D’une part, une approche « contingente », fondée principalement sur la théorie de la contingence et les théories néo-institutionnelles, afin de comprendre l’impact de l’environnement sur les réformes mises en place et, d’autre part,  une approche sociotechnique, avec la théorie de la traduction, de la structuration, des représentations sociales, pour analyser l’évolution des outils de gestion au sein des organisations publiques en s’appuyant sur l’idée qu’il est nécessaire d’étudier les interactions entre les acteurs et l’outil pour comprendre la trajectoire de ces derniers dans les organisations publiques.

 

Les méthodologies utilisées dans ces différentes études sont très similaires, marquées par la participation active des chercheurs sur leurs terrains de recherche respectifs : des études de cas longitudinales (dans le cadre de recherches doctorales encadrées)  et des études participantes (mise en place de groupe de travail, travail en coopération avec l’organisation publique donneur d’ordre permettant d’introduire l’expertise de professionnels).

Fleche Intelligence stratégique internationale (ISI)

Responsable de la thématique : Eric MILLIOT

L’axe de recherche Intelligence Stratégique Internationale du laboratoire CEREGE associe quatre principaux champs disciplinaires : la communication, l’intelligence économique, la stratégie et le management international. Ces quatre champs, dont l’ordre de présentation traduit une intégration vers l’aval, sont associés autour d'un objet d'étude commun : le réseau. 

Les problématiques qui résultent de cette association concernent, pour l’essentiel et sans exclusive, deux principales dimensions :

  • le(s) jeu(x) d’acteurs (individus, groupes d’individus, organisations…) ;
  • le contexte dans lequel ces acteurs sont plongés.

La combinaison de ces deux dimensions permet de proposer une matrice repérant les principaux domaines de recherche de l’axe.

 

Forte emphase
sur le contexte

Faible emphase sur le contexte

Forte emphase
sur le(s) jeu(x) d’acteurs

Principal domaine de recherche de l’axe ISI

Domaine de recherche de l’axe ISI

Faible emphase sur le(s) jeu(x) d’acteurs

Domaine de recherche de l’axe ISI

 

Parmi  les thèmes de recherche qu’il est possible de combiner, citons :

  • les enjeux, usages, technologies de la communication numérique ; les pratiques et stratégies de la communication en réseau ; la communication organisationnelle durable… (communication) ;
  • l’organisation de la veille stratégique dans les entreprises ; les politiques de sécurité économique ; les stratégies d’influence… (intelligence économique) ;
  • la démarche d’intention stratégique ; la segmentation stratégique ; les enjeux de l’alignement managérial… (stratégie) ;
  • le développement international des entreprises ; les études comparatives à l’échelle internationale ; l’analyse des phénomènes transnationaux… (management international).

Pour animer cet axe, une équipe d’une douzaine d’enseignants-chercheurs (dont la moitié est habilitée à diriger des recherches) est impliquée. Leurs publications traduisent une thématique particulièrement riche et originale.

 

Fleche Gouvernance et responsabilité sociétale de l'entreprise (GDD)

Responsable de la thématique : Thierry POULAIN-REHM

 

Quelle gouvernance pour maximiser la valeur ? Définie au sens large comme l’ensemble des relations entre l’entreprise et ses parties prenantes, la gouvernance renvoie au management par la valeur. Alors que l’approche par la création de valeur actionnariale concentre son attention sur l’actionnaire, en accordant une place secondaire aux autres partenaires de l’entreprise, des réactions visant à défendre une nouvelle conception de la firme et de sa performance sont apparues. Le souhait s’exprime d’un équilibre entre l’intérêt des apporteurs de capital et celui des autres parties prenantes, de sorte que la valeur soit appréciée à travers une vision plurale de l’entreprise, respectueuse de ses partenaires et de son environnement. En ce sens, l’objectif de développement durable, défini depuis le rapport Brundtland comme un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs, apparaît aujourd’hui comme une dimension essentielle de la gouvernance d’entreprise.  Au croisement de trois préoccupations - économique, sociale et environnementale -, le développement durable se veut une approche globale qui conduit à reconsidérer les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes.

La prise de conscience partagée sur les externalités négatives des entreprises a conduit l’ensemble de la communauté scientifique à se mobiliser pour tenter de répondre aux défis soulevés. Les sciences de la vie et de la terre évidemment, les sciences de la matière et les sciences exactes, mais aussi les sciences humaines et sociales, sont aujourd’hui engagées dans cette direction. Les sciences de gestion ne font pas exception. Elles ont accumulé depuis deux décennies un grand nombre de travaux et de contributions traitant du développement durable, prolongeant et actualisant, pour une part, l’histoire plus ancienne encore de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Développement durable et responsabilité sociétale de l’entreprise valorisent ainsi l’idée d’une performance globale et multidimensionnelle, posant une exigence qualitative de management durable de l’entreprise qui redéfinit ses normes, ses valeurs, sa gouvernance.

L’axe « Gouvernance et développement durable » du CEREGE s’inscrit dans cette tradition et dans cette perspective. Ce choix se fonde sur une double volonté : (i) prendre part à la large mobilisation pluridisciplinaire observée visant à répondre à une demande sociale et sociétale majeure ; (ii) s’appuyer sur de réelles potentialités locales pour que s’opère le dialogue interdisciplinaire exigé par les questions rattachées au développement durable.